根本原因之一：我國制造業存在管理方法基礎的先天發育不足
在我國公司與歐美發達國家公司在管理方法發展上，存有很大的區別。比較發達生產制造國家親身經歷了管理方法探索、發展、成熟、再提升的整個過程，從管理方法基礎的奠定到思想意識的深刻程度，是在我國所沒法相比的。中國制造業公司從改革開放成就，慢慢接觸到西方的管理科學，普遍現象管理方法力量薄弱、思想意識片面性及不深入的狀況。
企業管理學上有第六個包子一說，國內公司見到歐美國家上了ERP、MES系統就想：“我上個MES會不會也會做到一樣的管理能力？”其實不是，前五個墊底的包子沒有吃，立即吃第六個包子，其結果顯示必然是公司的心理狀態落差很大，不成功都是必然了。
根本原因之二：需求方沒有依照具體形成明確的要求總體目標
從早期準備開始，需求方對MES還是很高度重視的，往往也創立團隊專職人員負責，找好幾個經銷商溝通交流，去有關企業參觀，一場又一場溝通交流論述。但往往不成功的種子就在這時候埋下了。
首先，招標方對MES有很高的期望，期待長跑進到工業4.0。經銷商為了順從買家，就會得出各種各樣高端大氣的解決方法，既不管不顧工廠具體，也無論技術成熟情況，什么好好聽就講哪些。一個經銷商這般、又一個經銷商這般，要求公司就會覺得這就應該是公司要做到的總體目標。
其次，要求公司本身的整體實力不足，內部結構的論述不夠，每個部門站在各自角度來提各種各樣要求，造成最后的要求范圍成倍擴大。
最后，要求公司明確一個高大全的總體目標后，就要做公開招標工作。公開招標的潛規則不多說了，往往結果顯示是低價中標。而低價中標者，無論工作能力如何、具體投入如何，拿單永遠放在首位。針對要求公司而言，個人感覺十分良好，你瞧我拿著朗逸的錢買來一輛限量新款奔馳。當真實進到到執行環節以后，經銷商就會把總體目標和期望大幅度減少，這個不可以做、那個不可以實現，最后要求公司察覺取得的充其量也就是一輛夏利。
根本原因之三：供應商對于國內工廠實際應用存在較大差距
國外的MES的供應商，有自動化背景出身的，如西門子、GE等，它們最大的特點是技術各有優劣，但對國內的精益管理和工廠實際運作都存在知識儲備不足的情況。
再則，這些公司的產品往往脫胎于國外軟件或是基于兩三個項目開發而成，對于國內的工廠實踐，存在不小的差距。
這些廠商與互聯網公司相比，都是客戶思維而非用戶思維，愿意做一些高大上的東西，重視大領導的意見，忽略現場操作員工的感受。再加上惡劣的市場環境，前期操作手法就以中標為主，實際執行中就希望進行各種變更彌補支出。
